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dimanche 19 octobre 2014

Décrypter les ouvrages de GUEYE Abdou Karim





M. Abdou Karim Gueye, Inspecteur général d’Etat, a récemment publié trois ouvrages numériques que nous avons le plaisir de vous présenter, par une discussion à bâtons rompus, avec l’auteur, M. Gueye, titulaire d’une maitrise en sciences juridiques ; en outre, il est diplômé  de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature du Sénégal et de l’Ecole Supérieure de Gestion des Entreprises (actuel CESAG), avec une spécialisation en management, audit et contrôle de gestion. Auditeur, M. Gueye a aussi occupé des fonctions de Consultant international et d’Assistant technique dans divers pays, notamment auprès du gouvernement de la république de Djibouti. C’est, fort de ces expériences, du vécu de nombreuses organisations, qu’il a conceptualisé des principes et des stratégies de management des organisations, de management public, de développement organisationnel et personnel, condensés dans ses ouvrages. Nous sommes heureux d’en discuter avec l’auteur.

 Q 

M. Gueye, vous venez de publier quatre  ouvrages numériques:

-  «  Inspections générales d’Etat d’Afrique. Réalités enjeux et perspectives » ;
-  « Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené » ;
- un recueil de poésie, « Pyramides inversées » ;
-             «Les portes étroites» ;
-   un essai, « Le Cœur et l’Esprit ».

Pouvez-vous nous donner un premier aperçu des thèmes de vos trois e-books précités ?

Gueye

En fait, pour cerner la portée  de la pensée véhiculée par ces ouvrages numériques,  parfois sous forme papier traditionnel, il faut en faire une lecture croisée. C’est celle-ci qui révélera la synergie des idées développées entre les œuvres poétiques et les essais. Ces idées, à mon avis, dans le contexte francophone, apportent une contribution majeure à la science administrative, au management des organisations, en général et au management public, en particulier. Certains thèmes ou analyses sont plutôt fréquents dans des publications anglo-saxonnes… Les thématiques  s’intéressent aussi au développement organisationnel et personnel des individus au cœur de l’action, qu’ils soient citoyens, usagers, managers, entrepreneurs, dirigeants, leaders ou simples employés.

 Q 

Pouvez-vous nous résumer  les grandes lignes de cette pensée et nous préciser en quoi elle apporte la contribution que vous avez esquissée ?

 Gueye 

Il y a quelques paradigmes ou hypothèses dans ces trois e-books que je résume comme suit : il existe, dans le contexte africain, et même ailleurs que sur le continent, des principes directeurs, des choix stratégiques, des modes d’action et de pensée qui sont ou seront les leviers de la performance, de l’excellence, de la qualité, voire de la croissance et du développement. Dans cette perspective, mes travaux rompent avec le « Hard Thinking », la pensée dure, quantitativiste, qui veut tout justifier avec des modèles économétriques ou mathématiques et qui semble plaider qu’avec de tels paradigmes, on changerait l’ordre des choses. Mes  ouvrages essaient de démonter qu’il existe des leviers plus décisifs : la ressource humaine, la qualité du management, le leadership, le cœur et l’esprit des gens et des hommes au travail, des citoyens, des dirigeants, la gouvernance de contrôle…

Q 

Si j’ai bien compris, vous parlez de leviers sur lesquels il faudrait s’appuyer pour accélérer le progrès et changer l’ordre des choses.

Gueye 

C’est un peu cela. Une sorte d’effets de levier. Pour étayer ces paradigmes, illustrés par de nombreux exemples,  j’ai décliné certains principes directeurs:

-              un premier principe de succès, pour l’excellence et la performance, c’est la capacité à  formaliser une stratégie de proximité et à la mettre en œuvre, un projet intériorisé par ceux auxquels il s’adresse ;
-             pour sortir de la léthargie, de l’inefficacité et de l’inefficience, les managers et les leaders, surtout dans le contexte africain, ont besoin d’assumer de nouveaux défis stratégiques et organisationnels ;
-             pour avancer durablement, les managers et les leaders, voire l’Afrique, en général et leurs partenaires au développement, ont besoin de résoudre une question de légitimité, celle relative à la conduite des politiques et des programmes publics, mais aussi la légitimité de la « maîtrise-d’œuvre » stratégique desdits programmes et politiques ;
-             corrélativement à cet enjeu, dans mes ouvrages, je défends l’idée que cette légitimité s’applique aussi au pilotage du changement et aux modalités d’action qui en permettent la réalisation ;
-             enfin, toutes ces analyses m’ont permis de poser une question fondamentale : « Demain, quelle gouvernance africaine ? ». http://fr.slideshare.net/softhinking/demain-quelle-gouvernance-africaine

 Pour y répondre, j’ai tenté d’axer le discours autour d’une thématique, celle du cœur et de l’esprit des citoyens, des leaders, des managers, de nos partenaires au développement, etc. Sans ce cœur et cet esprit, on ne peut rien faire, avec des impacts  durables.
Q 

Nous allons prendre le premier principe que vous avez posé et en discuter : « le principe de succès qui veut que, pour l’excellence et la performance, il faut être capable de formaliser une stratégie de proximité et de la mettre en œuvre ». Qu’est-ce finalement cette stratégie de proximité et comment la mettre en œuvre ?

Gueye 

La réflexion n’est pas nouvelle. On la trouve dans diverses écoles du management des organisations, par exemple, lorsqu’il s’est agi de dépasser les doctrines antérieures de Taylor sur l’organisation scientifique du travail et de Fayol sur le rôle et les taches des dirigeants, à travers sa formule « Planifier, Organiser, Commander, Coordonner et Contrôler ». Ces doctrines faisaient du dirigeant l’alpha et l’oméga du fonctionnement des organisations. Dans l’ouvrage, « Le Cœur et l’Esprit », je rappelle en détail cette évolution. Mais celle-ci allait être soumise à rude épreuve par diverses autres doctrines, celles Maslow, Herzberg, des relations humaines, des ressources humaines, du management contingent, etc. D’autres récents écrits, par exemple,  ceux de Thomas Peters et Robert Waterman, dans son ouvrage « Le prix de l’Excellence », vont en ce sens. Osborne et Gaebler, dans leur magistral ouvrage « Réinventer le gouvernement : comment l’esprit d’entreprise peut-il transformer le service public » apportent une contribution décisive. D’une certaine manière, ces auteurs  plaident notamment pour la stratégie de proximité. Une interrogation naturelle, c’est comment un leader, un manager, peut-il exploiter judicieusement la véritable richesse des organisations, voire des nations qu’est la ressource humaine, sans réveiller les gisements latents de créativité, de productivité, d’inventivité. En exploitant de telles idées, on constate aussi que le leadership est une véritable ressource, pour l’excellence, la mobilisation des énergies, les résultats et les performances.

Pour avoir vécu les réalités de nombreuses organisations, en Afrique, j’ai tenté d’apporter une touche endogène. J’ai en effet, dans ce continent, souvent découvert que les organisations excellentes et efficaces avaient réussi à développer une stratégie de proximité, voire un leadership de proximité, à l’égard des ressources humaines, de leurs usagers, des bénéficiaires et des parties prenantes au succès et  à l’excellence. Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené, vous trouverez de nombreux exemples. https://sellfy.com/GueyeKarim  https://gumroad.com/abdoukarimgueye

 Q 

Un principe, c’est bien. Mais c’est un autre défi que de le mettre en œuvre.

Gueye 

Vous avez raison. Il peut se poser de nombreuses difficultés à surmonter. Aussi, le duo  « Cœur et Esprit », est-il posé dans le troisième ouvrage qui s’intéresse aux contraintes de mise en œuvre. Nous pourrions y revenir. Ce principe de succès qu’est la proximité est détaillé dans mon ouvrage « Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené ». https://sellfy.com/p/zORj/
 La thèse est qu’il existe une série d’impératifs que les managers, les leaders ou les entrepreneurs doivent assumer, par une stratégie intégrée et systémique autour des axes suivants:
-             fortifier l’adhésion à une vision, à un projet, ce qui pose la question d’un leadership catalyseur, « baladeur », basé sur le management et le leadership par l’exemple ;
-             le fait de s’engager et de s’impliquer à construire la confiance des gens en eux et au leader, voire des africains en eux-mêmes ;
-              l’orientation vers les ressources humaines, avec tout ce que cela suppose comme « capacitation » et au demeurant, gestion de la méritocratie ;
-              des stratégies et des pratiques de gestion du potentiel des gens ; 
-             communiquer avec les gens, se rendre visible et accessible, mais aussi rendre visibles les gens performants, les talents et innovateurs.

Evidemment, je suis d’accord que tous ces éléments supposent de lever des contraintes, de développer et de gérer la maturité et la discipline individuelle et collective. Sans cette discipline intériorisée, il est vain de vouloir mettre en œuvre les stratégies et les pratiques développés dans mes ouvrages. C’est donc une approche systémique qui est requise, pour le continent africain, certainement pour d’autres organisations non-africaines ; celle-ci suppose de nouveaux défis stratégiques et organisationnels à assumer, étudiés dans ces trois ouvrages, de façon plus détaillée dans l’e-book « Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené ».

Q 

Venons-en à ces défis ! Quels sont-ils et en quoi sont-ils importants ?

Gueye 

« Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené », j’en inventorie un certain nombre :
-             pour s’en sortir, l’Afrique et toutes les organisation ou pays qui n’ont pas atteint un certain stade, doivent asseoir et construire une planification et une stratégie axée sur l’excellence, les résultats, la culture de qualité et d’impact ; mes ouvrages plaident ainsi, au-delà d’une gestion axée sur les résultats, pour une gestion axée sur les impacts ; cela signifie, par exemple, dans un domaine bien particulier tel que le partenariat au développement, que les partenaires soient, les et les autres,  responsables des impacts ;
-             le deuxième aspect que j’évoque, c’est celui de la légitimité de la conduite des politiques et des programmes publics et, corrélativement, de la « maîtrise-d’œuvre » stratégique du changement. http://fr.slideshare.net/softhinking/nous-avons-lu-et-comment-pour-vous4-28560881 . Pour moi, comme développé dans ces ouvrages, la légitimité est la mamelle du succès ; elle s’acquiert, mieux se conquiert, en appliquant les principes évoqués précédemment. Elle pose aussi certaines questions fondamentales, notamment la capacité à créer les conditions d’un projet d’ambition commune, la qualité du leadership et du management par l’exemple, la capacité à dépasser les clivages ethniques, partisans, tribaux ou autres, celle de convaincre ;
-             la qualité du leadership et du management est érigée par mes e-books en leviers et en préalables. Aussi, fallait-il, dans ces ouvrages, illustrer cet impératif par plusieurs techniques de management des organisations, en ce qui concerne les  processus, les outils et les moyens de la stratégie. Une illustration intéressante a été  comment, à partir du potentiel et des contraintes d’un pays, peut-on développer une stratégie de portefeuille, en se basant sur la méthode de courbe de vie des organisations, avec ses différentes phases entrepreneuriale, de croissance dynamique, de maturité ou de déclin ? Plus globalement, j’ai proposé à cet égard un cadre de gestion stratégique et opérationnelle de la gouvernance dont les composantes sont déclinées dans l’e-book « Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené ».

Q 

Vous semblez miser sur des principes. C’est sans doute utile, mais il y a l’action. Une question fondamentale n’est-elle pas celle-ci : comment agir ?

Gueye 

Je suis d’accord avec vous. Il y a des éléments en interaction pour une stratégie de succès et d’excellence : la vision, la stratégie, l’action. Il ya même d’autres éléments qui doivent venir en appui, par exemple l’organisation qualitative, le système d’information prise de décision, de gestion et de suivi-évaluation des performances, la gestion des hommes. Je crois que quelqu’un dont je n’ai plus souvenance, à cet instant, disait : « Qu’il n’ya pas de vision sans stratégie, de stratégie sans action » et que j’ai également lu quelque part que « La vision sans l’action, c’est comme un rêve. L’action sans la vision est un cauchemar ».

C’est pourquoi, les trois ouvrages, mis ensemble, dépassent le cadre formel des principes et vont jusqu’à proposer des modèles d’action autour du concept des 6 A et des 5 R ; six A comme « Analyser, Agir, Atteindre, Apprécier, Aiguillonner et Ajuster » ; 5 A comme « Ressources humaines, Ressources matérielles, Ressources Temps, Ressources financières, Ressources informationnelles ». Par rapport à ceux-ci, j’ajoute les 5 E, en empruntant ce concept aux auditeurs de l’Amérique du Nord, les canadiens et les américains : « Efficacité, Efficience, Economie, Equité et Ethique ». Comment les mettre en œuvre ? Où trouver le leaders capables de piloter et d’agir ainsi ? J’ai tenté de l’expliquer à divers endroits de ces ouvrages.

Q 

Ce que vous écrivez pose une série de difficiles problèmes. On condamne l’Afrique pour une mauvaise gouvernance qui exclurait la transparence, l’équité et tant bien d’autres dysfonctionnements et avatars. Pensez-vous vraiment qu’il existe un leadership et une direction qualitative appropriés pour réaliser les objectifs que vous décrivez ?

 Gueye

En fait, ce que j’essaie aussi d’expliquer, c’est que mettre en œuvre les stratégies d’excellence, de résultats et de qualité que j’ai défendues dans mes écrits, suppose ce que j’ai appelé une « gouvernance de contrôle ». Evidemment, ce terme doit être entendu dans un sens systémique que j’explique dans l’ouvrage « Inspections générales d’Etat d’Afrique. Réalités, enjeux et perspectives ». Pour moi, c’est la voie la plus directe et la plus facile pour réaliser les défis et les enjeux soulevés. La gouvernance de contrôle, bien manipulée, englobera toutes les autres formes de gouvernance aujourd’hui largement formalisées comme concepts. Mais il faut une pensée stratégique, des leaders et managers capables de penser de façon stratégique. Beaucoup préfèrent la routine, les statuts, etc. Dans l’ouvrage « Inspections générales d’Etat d’Afrique. Réalités, perspectives et enjeux », j’ai tenté de démonter cela, par un détour basé sur l’inventaire des normes internationales d’audit, de prévention et de détection des fraudes, des abus et des gaspillages ». Comme il y est écrit, pour bâtir la saga de l’excellence, il faut une culture républicaine et démocratique, une technocratie et une élite mobilisées autour des idéaux d’un Etat moderne, un consensus qui transcende les alternances et les changements d’homme, les clivages ethniques, tribaux, etc. C’est impossible ou en tout cas très difficile, sans une implication de leaders engagés. En ce sens, l’ouvrage précité permet, à mon avis, de formaliser une nouvelle gouvernance, de façon générale, et une gouvernance de contrôle, en particulier. Mais c’est un projet stratégique, assez lourd, qui ne peut s’inscrire que dans un horizon à moyen terme.

Q 

Cette nouvelle gouvernance, notamment la gouvernance de contrôle que vous décrivez dans cet ouvrage, je suppose, commande de lever des contraintes, institutionnelles, humaines ou autres. N’est pas alors prématuré ou illusoire ?

Gueye 

Vous savez, pour le succès et l’excellence, dans « Le Cœur et l’Esprit », je rappelle des principes séculaires démontrés par les philosophes comme Socrate ou Planton, les psychologues, les grands auteurs du développement personnel et organisationnel, comme Napoleon Hill, James Allen, etc. On trouve d’autres écrits remarquables, comme l’ouvrage de Samuel Pisard sur la « Ressource humaine ».

Si je ne me trompe pas, c’est Napoléon qui disait  que les gens détestent le changement. C’est vrai, le changement est difficile. Il se heurte à des perturbateurs qui n’y ont pas intérêt et dont j’ai tenté d’inventorier les profils, au demeurant très variés : les défaitistes, les « égotistes », « les pseudo-dynamiques » dont parlait Warren Bennis, ce que j’ai appelé « les bois morts », « les irrécupérables », sans compter d’autres typologies retracées dans l’ouvrage « Le Cœur et l’Esprit » et empruntées à la recherche, comme par les isolationnistes, les critiques par vocation, etc.

En fait, si vous gérez le changement, vous risquez, au début, de ne compter que sur les « précoces, les innovateurs et les créatifs, peut-être les attentistes » ou les  insatisfaits qui étaient là, végétant, en attente de l’opportunité du changement. Ces derniers peuvent se réveiller et être très motivés. La bataille n’est pas gagnée d’avance. La question du leadership, à ce niveau, c’est comment exploiter une telle opportunité. En fait, c’est toute la question de la gestion opérationnelle du changement et du modèle de la courbe de vie du changement développée dans l’un des ouvrages.

Q 

Traditionnellement, dans plusieurs disciplines, émerge cette idée de courbe de vie, à l’image de tout être vivant qui naît, grandit, vieillit, meurt… Vous semblez appliquer ce principe à la gestion du changement. Il me semble même que vous l’érigez en modèle de référence

Gueye

Effectivement ! Au cours de la phase entrepreneuriale, c’est l’intervention de pionniers, d’individus à l’esprit entrepreneurial, créatifs, visionnaires et quelque peu adeptes du risque ; ils ont un rêve et l’intention de le traduire en réalités. Cependant, il n’est pas sûr qu’ils soient forcément appuyés par un grand nombre, à part les précoces, les innovateurs ou les créatifs précités. Beaucoup peuvent attendre : va-t-il réussir ? Qu’est-ce qu’il nous propose ? Sans compter les alibis : « c’est difficile, on l’avait essayé, cela n’a pas marché. Pour qui se prend-il ?  Il y a aussi les pressions de l’environnement, familial, des amis, des sceptiques, etc.
Je crois qu’il y a un catalogue des alibis dans mes écrits. Bien souvent, c’est au cours de la phase de croissance dynamique et  de développement accéléré que se consolide l’adhésion. Lorsque des résultats sont incontestables, beaucoup commence à rejoindre. Les innovateurs et les précoces peuvent ainsi être rejoints par les attentistes et les suivistes. On perçoit alors que le rôle du leader englobe ainsi la gestion des valeurs, des mentalités, les types d’incitations qu’il doit octroyer pour  un déclic. Il faut qu’il se brûle les doigts pour que les autres consentent à donner leur part de sacrifice, qu’ils disent, comme OBAMA: « Oui, nous pouvons », « Oui, c’est possible ».

 Le grand problème, c’est que  la courbe de vie du changement  n’est pas forcément continue, ni linéaire, ni éternelle. Le déclin est toujours possible. Toute chose finit par atteindre une maturité, voire une stagnation, imposant de maintenir la motivation, l’implication et l’engagement des gens. Le problème est alors comment passer d’une phase de déclin à une nouvelle phase entrepreneuriale, voire de croissance dynamique, par une stratégie que bien des spécialistes du management appellent la stratégie de retournement. On le perçoit, il faut au leader du courage, de la constance, de la persévérance. Il a aussi besoin d’alliances, car l’histoire du développement, appréhendée à travers le rôle et l’apport des entreprises, démontre qu’il faut à un moment donné une alliance entre des leaders, des entrepreneurs et des managers, des chercheurs et innovateurs. Ce sont  eux les véritables moteurs. Cela est impossible sans méritocratie, et cela bloque pas mal de pays du continent. En fait, à quelques exceptions près, le leader n’est pas forcément un bon manager, pas plus qu’un manager n’est pas forcément un grand leader, qu’un entrepreneur n’est pas leader ou manager. S’il manque à l’un les qualités des autres, il doit aller les chercher et s’entourer avec. La stratégie de proximité, c’est aussi une stratégie de partenariat, de réseautage et d’alliance, comme je l’évoque à certains endroits de mes ouvrages. On est au cœur de la modestie et de l’humilité, de l’équité ; il y a des choses que l’on sait faire, d’autres que certains font mieux que soi. On ne gère pas les stratégies évoquées en faisant appel à des clones. C’est dire que spécifiquement à votre question, mes ouvrages abordent ces problèmes difficiles. Au demeurant, admettre que c’est illusoire ou prématuré, c’est renoncer, c’est mettre en doute les principes de la passion en ses rêves et projets, de persévérance et de persistance que j’ai inventoriés dans le « Cœur et l’Esprit », comme leviers de l’excellence, du succès :

-             le besoin, pour les africains et pour les êtres humains, de la passion en leurs rêves et projets ;
-             avoir la foi et la résolution qui va avec ;
-             un nouveau temps de valeurs d’engagement et d’implication ;
-             la capacité des managers, des dirigeants, des leaders et des créateurs africains à donner une forme concrète aux besoins de reconnaissance et de gratitude, d’estime des gens en eux-mêmes.

Par rapport, à ce qui précède, il faut corrélativement et nécessairement, une gouvernance démocratique, entrepreneuriale et systémique que j’ai développée en détail ; il est trop tard pour faire marche en arrière en impulsant des systèmes et des procédés non démocratiques ; mais ceci suppose :

-              l’ajustement du management des organisations africaines, publiques ou privées ;
-             la fin de paradigmes dictatoriaux, et à cet égard, l’émergence de leaderships consultatifs et participatifs, transformationnels, empreints de sagesse et de connaissance, au sens socratique du terme,  de leaders qui savent faire preuve d’une certaine capacité de maïeutique, qui croient, comme je l’ai écrit, en citant Lao Tseu que « la longévité, c’est après la mort, ne pas être oublié… » ; ceci suppose d’éduquer, notamment à la citoyenneté, de récompenser et de sanctionner, de la discipline ;
-              une direction qualitative, la capacité à créer et à faire partager des visions, à amener les gens à les mettre en œuvre ;
-             une vision africaine, systémique et intégrée de transparence, d’éthique, de responsabilité et d’obligation de rendre compte…

Mais, pour cela, vous avez besoin de leaders qui ont à la fois des capacités de macro-vision et de micro-vision ou à défaut qui savent s’entourer de telle sorte que ces deux capacités se déploient à leur niveau, qui savent donner un sens, une signification à la bonne trajectoire, aux actions et capables mobiliser les gens.

Q 

M. Gueye, nous allons terminer notre entretien. Avez-vous d’autres ouvrages en chantier et pourquoi avez-vous utilisé comme support de diffusion la technologie des e-books ?

Gueye 

Je continue l’œuvre de recherche et d’écriture entamée. Je travaille quelque peu avec la méthode du chaos en entassant des réflexions jusqu’à ce qu’elles prennent des contours qui me paraissent formalisés et prêts à l’écriture définitive. Je prends des notes, chaque jour, au gré de l’inspiration. Je viens de terminer un recueil de poésie, « Pyramides inversées », sur les blocages de l’Afrique. Je suis en phase de lancement de cet ouvrage, avec bientôt une séance publique de dédicaces.

Q 

Un dernier mot ?

Gueye

Je voudrais d’abord vous remercier de l’interview et de l’attention que vous aviez bien voulu porter à mes trois ouvrages. J’encourage tous les africains impliqués dans le réel du continent à faire  un effort pour le conceptualiser, comme j’ai tenté de le faire. Quand vous exercez un métier comme le mien, vous êtes déjà un écrivain, sans le savoir. Comme M. Jourdain, vous faites de la prose sans le savoir. Un petit effort, et vous pouvez franchir le cap. Il y a tant d’africains qui peuvent en faire de même. Il est temps que ces « gens-là », pour employer un terme de mon recueil de poésie intitulé « Pyramides inversées », ne pensent pas à notre place.

Quelques uns de livres cités sont en ligne sur  les sites ci-dessous :


Vous pouvez obtenir des versions sous format  papier en écrivant a
Pour aller plus loin dans la réflexion, voir mes parutions antérieures

-      La gestion de la chance, selon les doctrines : leçons apprises - http://www.slideshare.net/softhinking/nous-avons-lu-et-comment-pour-vous4-28560881

-      Gérer pour des résultats : leçons apprises – http://www.slideshare.net/softhinking/nous-avons-lu-et-comment-pour-vous2222

samedi 18 octobre 2014

Abdou Karim GUEYE Poésie Comme un amas de pyramides inversées


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Goodreads | Abdou Karim GUEYE Poésie Comme un amas de pyramides inversées



“Extraits poème: Temps d’Afrique, temps de demain...
Serait-ce le temps d’un nouvel élan
A l’aube des nouveaux mondes restructurés
Au-delà des occidents
Du Moyen-Orient prospère,
De l’Inde et de la Chine en bannière
Des fonds souverains,
Des Dubaï, Singapour, Malaisie ?

Serait-ce le temps des possibles,
De pôles partout, d’ADN éclos de promesses,
Des nanosphères,...”





“Extraits du poème: Aux pays des pyramides inversées...
....Ils organisent ces bals de saltimbanques
Arrosés de fausses musiques,
De fausses notes défiant le solfège :
Do, ré, mi, fa, sol, la, si, do,
Sans mineur possible, ni majeur sonnant,
Sans septième récalcitrant, sans complexe neuvième
Sans dièses et bémols, quintés et quarts raffinés.”

 “Extraits: Seuls les pores de l’infini-temps
Quand seront-ils libres ?
Leur suffit-il d’être
Depuis Nkrumah, Lumumba, Lucie Dinkinesh ?
En Afrique, depuis Saba d’ébène,
On invente, écrit, calcule ;
Depuis l’amharique de nos anneaux non noués,
Depuis Askia qui fit chuter l’or,
Depuis l’apartheid de la Rhodésie,
Pour façonner mers et continents
D’un pacte d’amour les fils de la nature.”


Abdou Karim GUEYE Poésie Comme un amas de pyramides inversées

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dimanche 2 novembre 2014

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dimanche 19 octobre 2014

Décrypter les ouvrages de GUEYE Abdou Karim





M. Abdou Karim Gueye, Inspecteur général d’Etat, a récemment publié trois ouvrages numériques que nous avons le plaisir de vous présenter, par une discussion à bâtons rompus, avec l’auteur, M. Gueye, titulaire d’une maitrise en sciences juridiques ; en outre, il est diplômé  de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature du Sénégal et de l’Ecole Supérieure de Gestion des Entreprises (actuel CESAG), avec une spécialisation en management, audit et contrôle de gestion. Auditeur, M. Gueye a aussi occupé des fonctions de Consultant international et d’Assistant technique dans divers pays, notamment auprès du gouvernement de la république de Djibouti. C’est, fort de ces expériences, du vécu de nombreuses organisations, qu’il a conceptualisé des principes et des stratégies de management des organisations, de management public, de développement organisationnel et personnel, condensés dans ses ouvrages. Nous sommes heureux d’en discuter avec l’auteur.

 Q 

M. Gueye, vous venez de publier quatre  ouvrages numériques:

-  «  Inspections générales d’Etat d’Afrique. Réalités enjeux et perspectives » ;
-  « Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené » ;
- un recueil de poésie, « Pyramides inversées » ;
-             «Les portes étroites» ;
-   un essai, « Le Cœur et l’Esprit ».

Pouvez-vous nous donner un premier aperçu des thèmes de vos trois e-books précités ?

Gueye

En fait, pour cerner la portée  de la pensée véhiculée par ces ouvrages numériques,  parfois sous forme papier traditionnel, il faut en faire une lecture croisée. C’est celle-ci qui révélera la synergie des idées développées entre les œuvres poétiques et les essais. Ces idées, à mon avis, dans le contexte francophone, apportent une contribution majeure à la science administrative, au management des organisations, en général et au management public, en particulier. Certains thèmes ou analyses sont plutôt fréquents dans des publications anglo-saxonnes… Les thématiques  s’intéressent aussi au développement organisationnel et personnel des individus au cœur de l’action, qu’ils soient citoyens, usagers, managers, entrepreneurs, dirigeants, leaders ou simples employés.

 Q 

Pouvez-vous nous résumer  les grandes lignes de cette pensée et nous préciser en quoi elle apporte la contribution que vous avez esquissée ?

 Gueye 

Il y a quelques paradigmes ou hypothèses dans ces trois e-books que je résume comme suit : il existe, dans le contexte africain, et même ailleurs que sur le continent, des principes directeurs, des choix stratégiques, des modes d’action et de pensée qui sont ou seront les leviers de la performance, de l’excellence, de la qualité, voire de la croissance et du développement. Dans cette perspective, mes travaux rompent avec le « Hard Thinking », la pensée dure, quantitativiste, qui veut tout justifier avec des modèles économétriques ou mathématiques et qui semble plaider qu’avec de tels paradigmes, on changerait l’ordre des choses. Mes  ouvrages essaient de démonter qu’il existe des leviers plus décisifs : la ressource humaine, la qualité du management, le leadership, le cœur et l’esprit des gens et des hommes au travail, des citoyens, des dirigeants, la gouvernance de contrôle…

Q 

Si j’ai bien compris, vous parlez de leviers sur lesquels il faudrait s’appuyer pour accélérer le progrès et changer l’ordre des choses.

Gueye 

C’est un peu cela. Une sorte d’effets de levier. Pour étayer ces paradigmes, illustrés par de nombreux exemples,  j’ai décliné certains principes directeurs:

-              un premier principe de succès, pour l’excellence et la performance, c’est la capacité à  formaliser une stratégie de proximité et à la mettre en œuvre, un projet intériorisé par ceux auxquels il s’adresse ;
-             pour sortir de la léthargie, de l’inefficacité et de l’inefficience, les managers et les leaders, surtout dans le contexte africain, ont besoin d’assumer de nouveaux défis stratégiques et organisationnels ;
-             pour avancer durablement, les managers et les leaders, voire l’Afrique, en général et leurs partenaires au développement, ont besoin de résoudre une question de légitimité, celle relative à la conduite des politiques et des programmes publics, mais aussi la légitimité de la « maîtrise-d’œuvre » stratégique desdits programmes et politiques ;
-             corrélativement à cet enjeu, dans mes ouvrages, je défends l’idée que cette légitimité s’applique aussi au pilotage du changement et aux modalités d’action qui en permettent la réalisation ;
-             enfin, toutes ces analyses m’ont permis de poser une question fondamentale : « Demain, quelle gouvernance africaine ? ». http://fr.slideshare.net/softhinking/demain-quelle-gouvernance-africaine

 Pour y répondre, j’ai tenté d’axer le discours autour d’une thématique, celle du cœur et de l’esprit des citoyens, des leaders, des managers, de nos partenaires au développement, etc. Sans ce cœur et cet esprit, on ne peut rien faire, avec des impacts  durables.
Q 

Nous allons prendre le premier principe que vous avez posé et en discuter : « le principe de succès qui veut que, pour l’excellence et la performance, il faut être capable de formaliser une stratégie de proximité et de la mettre en œuvre ». Qu’est-ce finalement cette stratégie de proximité et comment la mettre en œuvre ?

Gueye 

La réflexion n’est pas nouvelle. On la trouve dans diverses écoles du management des organisations, par exemple, lorsqu’il s’est agi de dépasser les doctrines antérieures de Taylor sur l’organisation scientifique du travail et de Fayol sur le rôle et les taches des dirigeants, à travers sa formule « Planifier, Organiser, Commander, Coordonner et Contrôler ». Ces doctrines faisaient du dirigeant l’alpha et l’oméga du fonctionnement des organisations. Dans l’ouvrage, « Le Cœur et l’Esprit », je rappelle en détail cette évolution. Mais celle-ci allait être soumise à rude épreuve par diverses autres doctrines, celles Maslow, Herzberg, des relations humaines, des ressources humaines, du management contingent, etc. D’autres récents écrits, par exemple,  ceux de Thomas Peters et Robert Waterman, dans son ouvrage « Le prix de l’Excellence », vont en ce sens. Osborne et Gaebler, dans leur magistral ouvrage « Réinventer le gouvernement : comment l’esprit d’entreprise peut-il transformer le service public » apportent une contribution décisive. D’une certaine manière, ces auteurs  plaident notamment pour la stratégie de proximité. Une interrogation naturelle, c’est comment un leader, un manager, peut-il exploiter judicieusement la véritable richesse des organisations, voire des nations qu’est la ressource humaine, sans réveiller les gisements latents de créativité, de productivité, d’inventivité. En exploitant de telles idées, on constate aussi que le leadership est une véritable ressource, pour l’excellence, la mobilisation des énergies, les résultats et les performances.

Pour avoir vécu les réalités de nombreuses organisations, en Afrique, j’ai tenté d’apporter une touche endogène. J’ai en effet, dans ce continent, souvent découvert que les organisations excellentes et efficaces avaient réussi à développer une stratégie de proximité, voire un leadership de proximité, à l’égard des ressources humaines, de leurs usagers, des bénéficiaires et des parties prenantes au succès et  à l’excellence. Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené, vous trouverez de nombreux exemples. https://sellfy.com/GueyeKarim  https://gumroad.com/abdoukarimgueye

 Q 

Un principe, c’est bien. Mais c’est un autre défi que de le mettre en œuvre.

Gueye 

Vous avez raison. Il peut se poser de nombreuses difficultés à surmonter. Aussi, le duo  « Cœur et Esprit », est-il posé dans le troisième ouvrage qui s’intéresse aux contraintes de mise en œuvre. Nous pourrions y revenir. Ce principe de succès qu’est la proximité est détaillé dans mon ouvrage « Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené ». https://sellfy.com/p/zORj/
 La thèse est qu’il existe une série d’impératifs que les managers, les leaders ou les entrepreneurs doivent assumer, par une stratégie intégrée et systémique autour des axes suivants:
-             fortifier l’adhésion à une vision, à un projet, ce qui pose la question d’un leadership catalyseur, « baladeur », basé sur le management et le leadership par l’exemple ;
-             le fait de s’engager et de s’impliquer à construire la confiance des gens en eux et au leader, voire des africains en eux-mêmes ;
-              l’orientation vers les ressources humaines, avec tout ce que cela suppose comme « capacitation » et au demeurant, gestion de la méritocratie ;
-              des stratégies et des pratiques de gestion du potentiel des gens ; 
-             communiquer avec les gens, se rendre visible et accessible, mais aussi rendre visibles les gens performants, les talents et innovateurs.

Evidemment, je suis d’accord que tous ces éléments supposent de lever des contraintes, de développer et de gérer la maturité et la discipline individuelle et collective. Sans cette discipline intériorisée, il est vain de vouloir mettre en œuvre les stratégies et les pratiques développés dans mes ouvrages. C’est donc une approche systémique qui est requise, pour le continent africain, certainement pour d’autres organisations non-africaines ; celle-ci suppose de nouveaux défis stratégiques et organisationnels à assumer, étudiés dans ces trois ouvrages, de façon plus détaillée dans l’e-book « Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené ».

Q 

Venons-en à ces défis ! Quels sont-ils et en quoi sont-ils importants ?

Gueye 

« Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené », j’en inventorie un certain nombre :
-             pour s’en sortir, l’Afrique et toutes les organisation ou pays qui n’ont pas atteint un certain stade, doivent asseoir et construire une planification et une stratégie axée sur l’excellence, les résultats, la culture de qualité et d’impact ; mes ouvrages plaident ainsi, au-delà d’une gestion axée sur les résultats, pour une gestion axée sur les impacts ; cela signifie, par exemple, dans un domaine bien particulier tel que le partenariat au développement, que les partenaires soient, les et les autres,  responsables des impacts ;
-             le deuxième aspect que j’évoque, c’est celui de la légitimité de la conduite des politiques et des programmes publics et, corrélativement, de la « maîtrise-d’œuvre » stratégique du changement. http://fr.slideshare.net/softhinking/nous-avons-lu-et-comment-pour-vous4-28560881 . Pour moi, comme développé dans ces ouvrages, la légitimité est la mamelle du succès ; elle s’acquiert, mieux se conquiert, en appliquant les principes évoqués précédemment. Elle pose aussi certaines questions fondamentales, notamment la capacité à créer les conditions d’un projet d’ambition commune, la qualité du leadership et du management par l’exemple, la capacité à dépasser les clivages ethniques, partisans, tribaux ou autres, celle de convaincre ;
-             la qualité du leadership et du management est érigée par mes e-books en leviers et en préalables. Aussi, fallait-il, dans ces ouvrages, illustrer cet impératif par plusieurs techniques de management des organisations, en ce qui concerne les  processus, les outils et les moyens de la stratégie. Une illustration intéressante a été  comment, à partir du potentiel et des contraintes d’un pays, peut-on développer une stratégie de portefeuille, en se basant sur la méthode de courbe de vie des organisations, avec ses différentes phases entrepreneuriale, de croissance dynamique, de maturité ou de déclin ? Plus globalement, j’ai proposé à cet égard un cadre de gestion stratégique et opérationnelle de la gouvernance dont les composantes sont déclinées dans l’e-book « Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené ».

Q 

Vous semblez miser sur des principes. C’est sans doute utile, mais il y a l’action. Une question fondamentale n’est-elle pas celle-ci : comment agir ?

Gueye 

Je suis d’accord avec vous. Il y a des éléments en interaction pour une stratégie de succès et d’excellence : la vision, la stratégie, l’action. Il ya même d’autres éléments qui doivent venir en appui, par exemple l’organisation qualitative, le système d’information prise de décision, de gestion et de suivi-évaluation des performances, la gestion des hommes. Je crois que quelqu’un dont je n’ai plus souvenance, à cet instant, disait : « Qu’il n’ya pas de vision sans stratégie, de stratégie sans action » et que j’ai également lu quelque part que « La vision sans l’action, c’est comme un rêve. L’action sans la vision est un cauchemar ».

C’est pourquoi, les trois ouvrages, mis ensemble, dépassent le cadre formel des principes et vont jusqu’à proposer des modèles d’action autour du concept des 6 A et des 5 R ; six A comme « Analyser, Agir, Atteindre, Apprécier, Aiguillonner et Ajuster » ; 5 A comme « Ressources humaines, Ressources matérielles, Ressources Temps, Ressources financières, Ressources informationnelles ». Par rapport à ceux-ci, j’ajoute les 5 E, en empruntant ce concept aux auditeurs de l’Amérique du Nord, les canadiens et les américains : « Efficacité, Efficience, Economie, Equité et Ethique ». Comment les mettre en œuvre ? Où trouver le leaders capables de piloter et d’agir ainsi ? J’ai tenté de l’expliquer à divers endroits de ces ouvrages.

Q 

Ce que vous écrivez pose une série de difficiles problèmes. On condamne l’Afrique pour une mauvaise gouvernance qui exclurait la transparence, l’équité et tant bien d’autres dysfonctionnements et avatars. Pensez-vous vraiment qu’il existe un leadership et une direction qualitative appropriés pour réaliser les objectifs que vous décrivez ?

 Gueye

En fait, ce que j’essaie aussi d’expliquer, c’est que mettre en œuvre les stratégies d’excellence, de résultats et de qualité que j’ai défendues dans mes écrits, suppose ce que j’ai appelé une « gouvernance de contrôle ». Evidemment, ce terme doit être entendu dans un sens systémique que j’explique dans l’ouvrage « Inspections générales d’Etat d’Afrique. Réalités, enjeux et perspectives ». Pour moi, c’est la voie la plus directe et la plus facile pour réaliser les défis et les enjeux soulevés. La gouvernance de contrôle, bien manipulée, englobera toutes les autres formes de gouvernance aujourd’hui largement formalisées comme concepts. Mais il faut une pensée stratégique, des leaders et managers capables de penser de façon stratégique. Beaucoup préfèrent la routine, les statuts, etc. Dans l’ouvrage « Inspections générales d’Etat d’Afrique. Réalités, perspectives et enjeux », j’ai tenté de démonter cela, par un détour basé sur l’inventaire des normes internationales d’audit, de prévention et de détection des fraudes, des abus et des gaspillages ». Comme il y est écrit, pour bâtir la saga de l’excellence, il faut une culture républicaine et démocratique, une technocratie et une élite mobilisées autour des idéaux d’un Etat moderne, un consensus qui transcende les alternances et les changements d’homme, les clivages ethniques, tribaux, etc. C’est impossible ou en tout cas très difficile, sans une implication de leaders engagés. En ce sens, l’ouvrage précité permet, à mon avis, de formaliser une nouvelle gouvernance, de façon générale, et une gouvernance de contrôle, en particulier. Mais c’est un projet stratégique, assez lourd, qui ne peut s’inscrire que dans un horizon à moyen terme.

Q 

Cette nouvelle gouvernance, notamment la gouvernance de contrôle que vous décrivez dans cet ouvrage, je suppose, commande de lever des contraintes, institutionnelles, humaines ou autres. N’est pas alors prématuré ou illusoire ?

Gueye 

Vous savez, pour le succès et l’excellence, dans « Le Cœur et l’Esprit », je rappelle des principes séculaires démontrés par les philosophes comme Socrate ou Planton, les psychologues, les grands auteurs du développement personnel et organisationnel, comme Napoleon Hill, James Allen, etc. On trouve d’autres écrits remarquables, comme l’ouvrage de Samuel Pisard sur la « Ressource humaine ».

Si je ne me trompe pas, c’est Napoléon qui disait  que les gens détestent le changement. C’est vrai, le changement est difficile. Il se heurte à des perturbateurs qui n’y ont pas intérêt et dont j’ai tenté d’inventorier les profils, au demeurant très variés : les défaitistes, les « égotistes », « les pseudo-dynamiques » dont parlait Warren Bennis, ce que j’ai appelé « les bois morts », « les irrécupérables », sans compter d’autres typologies retracées dans l’ouvrage « Le Cœur et l’Esprit » et empruntées à la recherche, comme par les isolationnistes, les critiques par vocation, etc.

En fait, si vous gérez le changement, vous risquez, au début, de ne compter que sur les « précoces, les innovateurs et les créatifs, peut-être les attentistes » ou les  insatisfaits qui étaient là, végétant, en attente de l’opportunité du changement. Ces derniers peuvent se réveiller et être très motivés. La bataille n’est pas gagnée d’avance. La question du leadership, à ce niveau, c’est comment exploiter une telle opportunité. En fait, c’est toute la question de la gestion opérationnelle du changement et du modèle de la courbe de vie du changement développée dans l’un des ouvrages.

Q 

Traditionnellement, dans plusieurs disciplines, émerge cette idée de courbe de vie, à l’image de tout être vivant qui naît, grandit, vieillit, meurt… Vous semblez appliquer ce principe à la gestion du changement. Il me semble même que vous l’érigez en modèle de référence

Gueye

Effectivement ! Au cours de la phase entrepreneuriale, c’est l’intervention de pionniers, d’individus à l’esprit entrepreneurial, créatifs, visionnaires et quelque peu adeptes du risque ; ils ont un rêve et l’intention de le traduire en réalités. Cependant, il n’est pas sûr qu’ils soient forcément appuyés par un grand nombre, à part les précoces, les innovateurs ou les créatifs précités. Beaucoup peuvent attendre : va-t-il réussir ? Qu’est-ce qu’il nous propose ? Sans compter les alibis : « c’est difficile, on l’avait essayé, cela n’a pas marché. Pour qui se prend-il ?  Il y a aussi les pressions de l’environnement, familial, des amis, des sceptiques, etc.
Je crois qu’il y a un catalogue des alibis dans mes écrits. Bien souvent, c’est au cours de la phase de croissance dynamique et  de développement accéléré que se consolide l’adhésion. Lorsque des résultats sont incontestables, beaucoup commence à rejoindre. Les innovateurs et les précoces peuvent ainsi être rejoints par les attentistes et les suivistes. On perçoit alors que le rôle du leader englobe ainsi la gestion des valeurs, des mentalités, les types d’incitations qu’il doit octroyer pour  un déclic. Il faut qu’il se brûle les doigts pour que les autres consentent à donner leur part de sacrifice, qu’ils disent, comme OBAMA: « Oui, nous pouvons », « Oui, c’est possible ».

 Le grand problème, c’est que  la courbe de vie du changement  n’est pas forcément continue, ni linéaire, ni éternelle. Le déclin est toujours possible. Toute chose finit par atteindre une maturité, voire une stagnation, imposant de maintenir la motivation, l’implication et l’engagement des gens. Le problème est alors comment passer d’une phase de déclin à une nouvelle phase entrepreneuriale, voire de croissance dynamique, par une stratégie que bien des spécialistes du management appellent la stratégie de retournement. On le perçoit, il faut au leader du courage, de la constance, de la persévérance. Il a aussi besoin d’alliances, car l’histoire du développement, appréhendée à travers le rôle et l’apport des entreprises, démontre qu’il faut à un moment donné une alliance entre des leaders, des entrepreneurs et des managers, des chercheurs et innovateurs. Ce sont  eux les véritables moteurs. Cela est impossible sans méritocratie, et cela bloque pas mal de pays du continent. En fait, à quelques exceptions près, le leader n’est pas forcément un bon manager, pas plus qu’un manager n’est pas forcément un grand leader, qu’un entrepreneur n’est pas leader ou manager. S’il manque à l’un les qualités des autres, il doit aller les chercher et s’entourer avec. La stratégie de proximité, c’est aussi une stratégie de partenariat, de réseautage et d’alliance, comme je l’évoque à certains endroits de mes ouvrages. On est au cœur de la modestie et de l’humilité, de l’équité ; il y a des choses que l’on sait faire, d’autres que certains font mieux que soi. On ne gère pas les stratégies évoquées en faisant appel à des clones. C’est dire que spécifiquement à votre question, mes ouvrages abordent ces problèmes difficiles. Au demeurant, admettre que c’est illusoire ou prématuré, c’est renoncer, c’est mettre en doute les principes de la passion en ses rêves et projets, de persévérance et de persistance que j’ai inventoriés dans le « Cœur et l’Esprit », comme leviers de l’excellence, du succès :

-             le besoin, pour les africains et pour les êtres humains, de la passion en leurs rêves et projets ;
-             avoir la foi et la résolution qui va avec ;
-             un nouveau temps de valeurs d’engagement et d’implication ;
-             la capacité des managers, des dirigeants, des leaders et des créateurs africains à donner une forme concrète aux besoins de reconnaissance et de gratitude, d’estime des gens en eux-mêmes.

Par rapport, à ce qui précède, il faut corrélativement et nécessairement, une gouvernance démocratique, entrepreneuriale et systémique que j’ai développée en détail ; il est trop tard pour faire marche en arrière en impulsant des systèmes et des procédés non démocratiques ; mais ceci suppose :

-              l’ajustement du management des organisations africaines, publiques ou privées ;
-             la fin de paradigmes dictatoriaux, et à cet égard, l’émergence de leaderships consultatifs et participatifs, transformationnels, empreints de sagesse et de connaissance, au sens socratique du terme,  de leaders qui savent faire preuve d’une certaine capacité de maïeutique, qui croient, comme je l’ai écrit, en citant Lao Tseu que « la longévité, c’est après la mort, ne pas être oublié… » ; ceci suppose d’éduquer, notamment à la citoyenneté, de récompenser et de sanctionner, de la discipline ;
-              une direction qualitative, la capacité à créer et à faire partager des visions, à amener les gens à les mettre en œuvre ;
-             une vision africaine, systémique et intégrée de transparence, d’éthique, de responsabilité et d’obligation de rendre compte…

Mais, pour cela, vous avez besoin de leaders qui ont à la fois des capacités de macro-vision et de micro-vision ou à défaut qui savent s’entourer de telle sorte que ces deux capacités se déploient à leur niveau, qui savent donner un sens, une signification à la bonne trajectoire, aux actions et capables mobiliser les gens.

Q 

M. Gueye, nous allons terminer notre entretien. Avez-vous d’autres ouvrages en chantier et pourquoi avez-vous utilisé comme support de diffusion la technologie des e-books ?

Gueye 

Je continue l’œuvre de recherche et d’écriture entamée. Je travaille quelque peu avec la méthode du chaos en entassant des réflexions jusqu’à ce qu’elles prennent des contours qui me paraissent formalisés et prêts à l’écriture définitive. Je prends des notes, chaque jour, au gré de l’inspiration. Je viens de terminer un recueil de poésie, « Pyramides inversées », sur les blocages de l’Afrique. Je suis en phase de lancement de cet ouvrage, avec bientôt une séance publique de dédicaces.

Q 

Un dernier mot ?

Gueye

Je voudrais d’abord vous remercier de l’interview et de l’attention que vous aviez bien voulu porter à mes trois ouvrages. J’encourage tous les africains impliqués dans le réel du continent à faire  un effort pour le conceptualiser, comme j’ai tenté de le faire. Quand vous exercez un métier comme le mien, vous êtes déjà un écrivain, sans le savoir. Comme M. Jourdain, vous faites de la prose sans le savoir. Un petit effort, et vous pouvez franchir le cap. Il y a tant d’africains qui peuvent en faire de même. Il est temps que ces « gens-là », pour employer un terme de mon recueil de poésie intitulé « Pyramides inversées », ne pensent pas à notre place.

Quelques uns de livres cités sont en ligne sur  les sites ci-dessous :


Vous pouvez obtenir des versions sous format  papier en écrivant a
Pour aller plus loin dans la réflexion, voir mes parutions antérieures

-      La gestion de la chance, selon les doctrines : leçons apprises - http://www.slideshare.net/softhinking/nous-avons-lu-et-comment-pour-vous4-28560881

-      Gérer pour des résultats : leçons apprises – http://www.slideshare.net/softhinking/nous-avons-lu-et-comment-pour-vous2222

samedi 18 octobre 2014

Abdou Karim GUEYE Poésie Comme un amas de pyramides inversées


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Goodreads | Abdou Karim GUEYE Poésie Comme un amas de pyramides inversées



“Extraits poème: Temps d’Afrique, temps de demain...
Serait-ce le temps d’un nouvel élan
A l’aube des nouveaux mondes restructurés
Au-delà des occidents
Du Moyen-Orient prospère,
De l’Inde et de la Chine en bannière
Des fonds souverains,
Des Dubaï, Singapour, Malaisie ?

Serait-ce le temps des possibles,
De pôles partout, d’ADN éclos de promesses,
Des nanosphères,...”





“Extraits du poème: Aux pays des pyramides inversées...
....Ils organisent ces bals de saltimbanques
Arrosés de fausses musiques,
De fausses notes défiant le solfège :
Do, ré, mi, fa, sol, la, si, do,
Sans mineur possible, ni majeur sonnant,
Sans septième récalcitrant, sans complexe neuvième
Sans dièses et bémols, quintés et quarts raffinés.”

 “Extraits: Seuls les pores de l’infini-temps
Quand seront-ils libres ?
Leur suffit-il d’être
Depuis Nkrumah, Lumumba, Lucie Dinkinesh ?
En Afrique, depuis Saba d’ébène,
On invente, écrit, calcule ;
Depuis l’amharique de nos anneaux non noués,
Depuis Askia qui fit chuter l’or,
Depuis l’apartheid de la Rhodésie,
Pour façonner mers et continents
D’un pacte d’amour les fils de la nature.”


Abdou Karim GUEYE Poésie Comme un amas de pyramides inversées

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